Freitag, 2. August 2019

HANSEPERSONALITY Karel J. Golta: Hamburg kann mehr als Hafen.

HAMBURG DIGITAL INTERVIEW


Industriedesigner und pragmatischer Innovator: Karel J. Golta
Foto: HANSEVALLEY

Es ist keine Agentur. Es ist keine Organisationsberatung: Das Hamburger Unternehmen Indeed Innovation geht einen ganz eigenen Weg. Fernab austauschbarer Prozessfolien konzentriert sich das 45 Mann starke Team um individuelle Problemlösungen und technische Möglichkeiten. Gründer aus eine, Management Buy-out füllt Indeed Innovation eine Lücke zwischen Unternehmensberatungen und IT-Dienstleistern.

Beim "Digital Kindergarten" lernten wir Karel J. Golta kennen  - mit spannenden Aussagen zur Zukunft der Arbeitswelt in einer durch Künstliche Intelligenz veränderten Arbeitswelt. HANSEVALLEY hat die Chance genutzt und den Schweizer Industriedesigner zu Vogel-Strauss und Innovationen, Technologien und Möglichkeiten interviewt. Unser HANSEPERSONALITY ist Karel J. Golta:

Lieber Karel Golta: Sie sagen 'Eigentlich dürfte es Indeed gar nicht geben' - wenn Unternehmen ihre Innovationen selbst treiben würden. In Hamburg haben sich Hapag-Lloyd, die HPA, die Otto Group oder auch Tchibo auf den Weg gemacht. Hand aufs Herz: Was ist der schwerwiegenste Fehler in der digital-vernetzten Geschäftswelt, den Firmen machen können - und warum? 

Ein schwerer Fehler ist darauf zu vertrauen, dass es früher ja auch immer gut gegangen ist, und man deshalb einfach nur im Flow bleiben muss. Oder kurz gefasst: Sich zurücklehnen und nicht aktiv die Zukunft gestalten. 

Seit 20 Jahren verändern neue Geschäftsmodelle immer mehr Branchen. Dabei geht es eben nicht mehr nur um das Wie oder das Was sondern oftmals ums Warum. Menschen nutzen zum Beispiel AirBnB nicht nur, weil es günstiger als ein Hotel ist, sondern weil sie auch mit Einheimischen in Kontakt treten wollen. Die Motivation verändert sich. Das bedeutet, im Unternehmen muss sich auch das Mindset entsprechend anpassen. 

Methoden, Prozesse, Strategien - einfach alles ändert sich systemisch. Es ist ein Irrsinn, wenn Firmen glauben, sie könnten eine Digital Unit oder Abteilung aufbauen, die das dann losgelöst vom restlichen Unternehmen abarbeitet.

Besuchen wir Hamburgs Vorstandsetagen: Das Geschäft läuft dank steigendem Welthandel gut, Zukäufe (z. B. von Container-Terminals) sichern das Wachstum und Verlagerung von Produktion (z. B. Fracht von Bremen nach Hamburg) sichert den Standort. Wie kommen Vorstände aus ihrer bequemen Blase raus, um wirklich die Zukunft anzupacken?

Einsicht ist der erste Schritt zur Veränderung. Vor 160 Jahren konnte man Eis nur gewinnen, indem man an einem See den kalten Winter abgewartet hat, um dann mit einer Säge das Eis zu ernten. Produktionskapazität war die Größe des Sees. Die Nachfrage durch steigernde Bevölkerung gesichert. Und wenn ein heißer Sommer kam, war spätestens im Herbst das Eis ausverkauft.

Heute gibt es keine „Eis-Bauern“ mehr. Sie wurden durch Eisfabriken ersetzt. Und schließlich die Eisfabriken durch Kühlschränke. Kein Eis-Bauer wurde zum Eisfabrikant. Kein Eisfabrikant zum Kühlschrankhersteller.

Wenn Vorstände die schöpferische Zerstörung nicht als Geschäftsrealität für ihr Unternehmen akzeptieren und proaktiv die Zukunft gestalten, dann wurden sie vom Aufsichtsrat falsch berufen.

Das System des Shareholder Value börsennotierter Aktiengesellschaft ist aus Ihrer Sicht für Innovationen eher schwierig. Zugleich betreuen Sie NASDAQ- und DAX-Konzerne ebenso, wie Familienunternehmen und Startups. Wie helfen Sie einer Company, aus den ausgetrampelten Pfaden herauszukommen? Gibt es ein Innovationssystem? 

Etablierte Unternehmen betreiben leider oftmals nur noch Produktentwicklung. Sie haben ja eine bestehende Kundenbasis und wollen denen noch mehr Produkte verkaufen. Start-Ups hingegen betreiben Customer Sourcing, denn ihnen fehlen die Kunden. Dadurch sind sie viel eher an den wirklichen Bedürfnissen von Kunden und Nutzern interessiert.

Der erste Schritt heißt also Nutzerzentrierung und Kundenfokus, indem man relevante Einsichten in deren Ökosystem und Bedürfnisse gewinnt. Und diese nicht nur durchs Marketing, sondern auch durch Produktmanagement und vor allem durch die Entwicklungsabteilung. Empathie für die Nutzer ist ein essenzieller Schlüssel für Innovationen.

Im Weiteren gehört Mut und Risikobereitschaft dazu, um aus den Erkenntnissen wirklich neue und gute Lösungen zu entwickeln. Dabei kann man sehr agil vorgehen und sich vom Prototyp, den man durch die Zielgruppe validiert, zum MVP weiterhangeln. 

Am Ende geht es aber auch hier um die Kultur. Ein Unternehmen muss mit allen seinen Mitarbeitern Innovationen entwickeln wollen – Silo übergreifend und mit Fokus auf Umsetzung. Solange eine Idee nur in der Schublade schlummert, so lange wird es auch keine Innovation geben können. Leider gibt es für diese komplexe Aufgabe keine einfache Lösung.

Stellen Sie sich vor, ich leite ein Traditionsunternehmen und lade Sie zum Pitch ein. Sie berichten mir von branchenübergreifender Denke, von individueller Herangehensweise. Butter bei die Fische: Warum soll ich meine Firma mit Ihnen innovieren, und nicht mit Accenture, Deloitte oder durch eine Tech-Agentur? Sie haben ja auch rd. 2/3 Techis an Board...

Der Vorteil unserer Größe ist, dass wir eine absolut persönliche Betreuung bieten. Bei uns gibt es keine Overheads in Form von Executives, Partnern oder Vertical Leads, die alle viel Geld kosten aber nicht die ganze Zeit mit 100% Engagement auf ihrem Projekt sitzen und Verantwortung übernehmen.

Die Büros von Indeed Innovation in Hamburg.
Foto: Indeed

Unsere Kollegen sind alles besondere Menschen und hervorragende Fachkräfte, die erst dann ruhen, wenn das Projekt die Ziellinie passiert hat. Denen geht es nicht um Titel und Headcounts, sondern darum täglich Neues zu schaffen. Innovation ist People Business. Das Zwischenmenschliche muss stimmen, nicht die Marke des Beraters.
Eines der aktuell heißesten Themen ist die Künstliche Intelligenz und ihre Auswirkungen auf die digital-vernetzte Arbeitswelt. Zur Zeit sind die skizzierten Szenarien für viele Menschen ein Schreckgespenst. Sie sagen, in 5 Jahren kommen wir in eine Zeit Domain-übergreifender KI, die Kontexte versteht. Was heißt das für das Berufs- und Geschäftsleben?

Wir werden endlich mehr wirklich gute und wichtige Arbeit leisten können. Viele Aufgaben in den meisten Berufen, vom Anwalt über den Arzt bis hin zum Architekten sind bürokratisch. Sie brauchen weder viel Gehirnschmalz noch bringen sie Spaß. Dennoch sind sie relevant. 

Wie viele E-Mails beantworten Sie jeden Tag, die eigentlich sinnbefreit sind? Wieviel Zeit verwenden Sie für Dokumentation oder die Suche nach Informationen? 

Wenn KI Kontext zwischen zwei und mehr Domains schafft, dann werden wir viele der eher stumpfen und unkreativen Arbeiten einfach wegdelegieren können. Im besten Fall wird es dann nur noch spannende und herausfordernde, also menschliche Arbeit geben – wie eben das innovieren.

Bleiben wir einen Augenblick bei Künstlicher Intelligenz: Was müssen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in den kommenden 5 Jahren machen, um nicht durch selbstlernende KI überrascht und in der Folge verdrängt zu werden. Und vor allem: Welche Branchen sollten aus Ihrer Sicht langsam aber sicher loslaufen?

KI ohne Daten ist nutzlos. Und wenn ich nicht weiß, was ich mit den Daten beabsichtige zu tun, sind diese sinnlos.
Insofern muss sich jedes Unternehmen zuerst einmal überlegen, ob, wo und wie es Daten generiert oder generieren könnte. Dann kann im Rahmen eines ersten KI-Innovationsprojektes geschaut werden, was mit diesen Daten alles zu erreichen wäre, bzw. welchen Wert, welchen Output mit ihnen fürs Unternehmen oder seine Kunden geschaffen werden könnte.

Unternehmen, die schon heute ein hohes Datenvolumen mittels Kundendaten, Messdaten, etc. generieren, sollten dringend ein KI-Projekt anstoßen. Denn ihre Branche könnte sehr schnell durch neue Geschäftsmodelle und Services disruptiert werden. Aber Achtung: KI-Projekte sind keine IT-Projekte.

Sie sind ein 'neugieriger Mensch' - professionell ganz vorn als Innovator, persönlich eher ein Multiplikator funktionierender Möglichkeiten. Nach 19 Jahren "schönste Stadt" und persönlicher Bindung in Volksdorf: Was läuft in Sachen Innovationen in Hamburg richtig gut? Aber warum verliert Hamburg jede Marktführerschaft wieder an andere Städte und Regionen?


Jede Stadt hat ihr "Beast": Der Hamburger Hafen von der Elphi
Foto: HANSEVALLEY

Richtig gut ist das Clustermanagement. Mit acht Clustern, die clever aufgesetzt und gut vernetzt sind, schafft Hamburg eine enorm gute Innovationspolitik. Da ich selbst in zweien als Vorstand und als Beirat aktiv bin, erlebe ich wöchentlich, welche Vielfalt die Hansestadt bietet und welches Potenzial vorhanden ist. 

Hamburg steckt jedoch selbst im „Innovators Dilemma“. Als ewige Handelsstadt mit Krämerseele hat sie sich immer um den Hafen gekümmert. Bis heute. Alles andere ist zwar interessant, aber eben nicht so wichtig wie das etablierte System des Handels. Dies kann sich nachteilig auswirken, denn Monokulturen waren noch nie für ihre Resilienz bekannt. 

Die hiesige Politik schiebt zwar regelmäßig Dinge an, in der Hoffnung sich später im Lichte des Erfolges sonnen zu können. Was aber unerlässlich ist: Man muss das Baby auch über die Ziellinie tragen (wollen). Man muss Neues soweit und solange (auch nach Rückschlägen) fördern und global denken, bis die ganze Welt verstanden hat: Hamburg kann mehr als Hafen.

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Vielen Dank für die spannenden Antworten!
Das Interview führte Thomas Keup.


 Hamburg Digital Service: 

Indeed Innovation:
indeed-innovation.com

Hamburger Wirtschaftscluster:
hamburg.de/wirtschaft/clusterpolitik/


 Hamburg Digital Background: 

HANSEEXKLUSIV Staatsrat Jan Pörksen:
Die Dienstleistungen des Staates vom Nutzer her denken.
hansevalley.de/2019/04/hanseexklusiv-dr-jan-poerksen.html

HANSEPERSONALITY Benny Bennet Jürgens:
In unserer Jetzt-und-Sofort-Gesellschaft muss der Mehrwert sofort spürbar sein.

hansevalley.de/2019/04/hansepersonality-benny-bennet-juergens.html

HANSEPERSONALITY Henning Schneider:
Hamburg sollte sich den digitalen Vorsprung nicht nehmen lassen.
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