HANSEBUSINESS: Assets statt Anstand - Der tiefe Fall des Otto-Versands.

Hanse Digital Background

- 2.200+ Leser. Und Sie. -

+++ Abwimmeln von Kundenbeschwerden +++ Herabsetzung von Stammkunden +++ Launische Konzernpressesprecher +++ Verleumdung von Journalisten +++ Aussperren von Redaktionen +++ Intolleranz gegenüber Amazon +++

Der Schein trügt: Stolze Flaggen vor der Otto-Zentrale in Bramfeld.
Foto: HANSEVALLEY

*Update 09.08.2022*

Eine Otto.de-Supporterin zickt am Telefon: "Sie hätten ja nicht bei uns zu kaufen brauchen". Otto Asset-Geschäftsführer Tarek Müller pöbelt auf Facebook: "Auch wir hatten Interaktion mit ihm. Da war ich fassungslos über Umgangsform, Verhalten und Geltungsbedürfnis." Otto Group-Sprecher Thomas Voigt betreibt gleich direkt Verleumdung: "Ihre Mails sind nun schon seit Jahren von Verunglimpfungen gegenüber führenden Persönlichkeiten des Konzerns oder den Kommunikationsverantwortlichen geprägt." So reden Otto Group-Mitarbeiter öffentlich über Kunden und Multiplikatoren - ohne die Behauptungen zu belegen - und sperren Journalisten aus ihren Presseverteilern aus. Willkommen in der Welt der Otto Group. Willkommen in Bramfeld.

Kunden anpöbeln oder Journalisten verunglimpfen zeigt, wie man hier denkt. Und damit zeigt man, wie man agiert. Unabhängig der vorsätzlichen Pöbeleien bringt eine Tatsache auf den Punkt, worum es dem Hamburger Otto-Personal nur noch geht: "Assets". Das ist der Fachbegriff der Finanzindustrie u. a. für Unternehmensteile oder Geschäftsbereiche. Die Absolventen von privater FH Wedel oder HSBA denken nicht etwa an Kunden, sondern an "Assets". Genau diese BWL- und Berater-Denke macht hemmungslose Pöbeleien gegenüber denjenigen möglich, die für das Unternehmen entscheidend sind - nämlich Kunden und Multiplikatoren (vgl. Amazon-Kundenzentrierung).

Gestellte Otto-Welt: Mit Ex-BCG-Berater Sebastian Klauke (links)
keinen "Day One"-Experten im Vorstand.
Foto: Marc Ackermann

Der Unterschied zwischen Otto und Amazon: Ein kleines Kino im Hamburger Westen. Die Presseabteilung von Amazon Prime lädt zur Premiere einer neuen Serie in die Hansestadt. Beim anschließenden Interview mit dem zuständigen Deutschland-Geschäftsführer unterbricht eine Agentur-Mitarbeiterin unversehens das Gespräch. Der Hinweis gegenüber den Presseverantwortlichen sorgt für sofortige Abhilfe. Die PR-Frau wird aus dem Verkehr gezogen, das Interview kann ungestört beendet werden. Hier hat man verstanden, dass es um ein gemeinsames, publizistisches Ziel geht. Das nennt man Professionalität in der Pressearbeit.

„Tag zwei bedeutet Stillstand, gefolgt von Bedeutungslosigkeit, gefolgt von einem fürchterlichen, schmerzvollen Niedergang, gefolgt von Tod. 
Und deswegen ist immer Tag eins.“

Jeff Bezos, Gründer und CEO, Amazon.com Inc.

Aktionärsbrief, 2017

Während Otto-Supporterinnen auch 2020 nicht auf Konflikt- oder Krisensituationen souverän regieren können, regeln Amazon-Supporter im ersten Telefonat fast alle Fälle offen, ehrlich und fair. Denn Sie bekommen die notwendigen Tools an die Hand. Hier entscheidet sich die Schlacht um die Kunden, hier entscheidet sich, ohne Gutschein oder nur mit 20% oder mehr Rabatt einzukaufen. Hier haben die BWL-Experten der "Asset"-Fraktion aus Bramfeld verloren. Der Unterschied zwischen der "Day One"-Philosophie eines Jeff Bezos und "Müssen nicht bei uns kaufen"-Arroganz der Hamburger Firmengruppe. Für Otto ist das der Anfang vom Ende. Und das beweise ich:

Nicht gegendertes Vorstands-Klo im Otto-Hochhaus:
So digital geht's hier wirklich zu.
Foto: HANSEVALLEY

*Update 06.08.2020*

Von lokal zu regional, von national zu global: Bereits bei dieser Entwicklung ist die Otto Group auf dem Abstellgleis. Beweis: Der Rückzug aus Ländern und die de facto Gleichschaltung von Baur, Otto, Schwab und Witt. Während Amazon Flugzeuge und Schiffe kauft, um die globale Logistik zu steuern und Aliexpress, Joom & Wish die nationalen Märkte erobern, ziehen sich die Bramfelder zurück. Während Amazon ein eigenes nationales Logistiknetz mit aktuell 15 Umschlagzentren und 30 Verteilstationen gespannt und mit 20 weiteren Niederlassungen ausbaut, jammert die oberste Otto-Heeresleitung über einen unfairen Wettbewerb. Der hat am Beispiel Amazon in den vergangenen 20 Jahren 20.000 Arbeitsplätze in Deutschland geschaffen, 28 Mrd. € investiert und im vergangenen Jahr 1,6 Mrd. € Steuern gezahlt - in Deutschland.

Seit 2018 verspricht Otto.de zum Marktplatz zu werden, integriert im 1. Jahr gerade einmal rd. 70 Händler - per Faxlisten. Konzernvorstand und HSBA-Absolvent Alexander Birken erinnert sich noch heute an die Frage auf der Bilanz-Pressekonferenz. Mit jeder Jahresbilanz versprechen Birken und sein Lautsprecher Voigt, jetzt tausende Händler zu onboarden - verantwortet von einem nur bedingt kund*innenorientierten Ex-BCG-Berater Klauke. Im vergangenen Jahr weist die Group-Bilanz 166 Mio. € Kosten für den Plattform-Umbau aus. Bis heute dominieren konzerneigene Händler, wie Mirapodo. Das ist die Sollbruchstelle und der Genickbruch.

1949 in Hamburg-Schnelsen: So fing alles mit Schuhversand an.
Foto: Otto Group

Der Schnellere frisst den Größeren: 1994 wurde Amazon in Bellevue, Washington, gegründet. 25 Jahre später weist Amazon allein in Deutschland offiziell mit 19,9 Mrd. € insgesamt 19% aller E-Commerce-Umsätze aus - eine Steigerung in nur einem Jahr um 11,8%. Der Amazon.de-Marketplace erwirtschaftet hierzulande mit gut 30 Mrd. € weitere 29% aller E-Commerce-Umsätze. Damit dominiert Amazon mit rd. 50 Mrd. € Umsatz und fast 50% alle E-Commerce-Käufe in Deutschland. Global macht Amazon 58% mit seinen Händlern - und nicht selbst. Damit wird klar, wer heute das Geld verdient, wenn man kein Fax mehr benutzt. Stand heute hat Otto.de gerade einmal 500 Marktplatz-Händler, die zumeist über Wochen händisch integriert wurden.

1949 gründet Werner Otto in Hamburg-Schnelsen mit drei Mitarbeitern einen Schuhversand - mit Geld der Sparkasse. 70 Jahre später weist die Otto Group in Deutschland E-Commerce-Umsätze von 5,4 Mrd. € aus - eine Steigerung von 5,9% - die Hälfte des vergleichbaren Zuwachses im deutschen Onlinehandel. Deutlich erkennbar: Die Otto Group ist in Deutschland nur noch 1/4 so groß wie Amazon.de - und das ohne den milliardenschweren Amazon-Marktplatz. 2018 lag das Verhältnis noch bei 1:3. Mit 3,5 Mrd. € ist Otto.de das einzige Milliarden-"Asset" der Gruppe. Das ist der Unterschied von Geschwindigkeit zu einstiger Größe. Und Otto läuft die Zeit weg, weil man bis heute rd. 3 Jahre gebraucht hat, einen automatisch funktionierenden Marktplatz zu entwickeln.

Bunte Folien im Kampf gegen die bösen Plattformen: Otto Brand Connect
Foto: HANSEVALLEY

Der Gewinner von gestern - wie gesagt: Wir haben die Otto Group im April 2018 im Hamburg Digital Ranking zum hoffnungsvollsten Unternehmen in Sachen Digitalisierung an Alster und Elbe gekürt. Im Vergleich zu den damaligen Verfolgern HPA, Haspa, Hapag-Lloyd & Co. stimmte das auch. Nur zwei Jahre später sieht die Welt in Hamburg jedoch bereits ganz anders aus: Während Otto sein neues "Mitmach-Intranet" abfeiert, hat sich Marc Fielmann mit der Digitalisierung von Optikerleistungen ebenso auf den Weg gemacht, wie Lufthansa Technik mit Aviator eine digitale Plattform für Verkehrsflugzeuge anbietet und DNV GL den digitalen Zwilling für Handelsschiffe ermöglicht.

Auch heute gibt es neue, spannende Beispiele für Digitalisierung, Transformation und Kulturwandel an Alster und Elbe. Fernab von Sonntagsreden der Verbandsvertreter und Halbherzigkeiten im Koalitionsvertrag von Rot-Grün machen sich Firmen wie z. B. Fehrmann aus Hamburg daran, ihr Geschäft in die digital-vernetzte Zukunft mit 3D-Druck und Blockchain-Technologien zu führen. Was 1995 bei Otto.de mit einem der ersten deutschen Online-Shops begann, mit Projekt Collins und About You seit 2014 - im Gegensatz zu Zalando - bis dato kein Millarden-Überflieger geworden ist, droht durch globale Plattformen zur Hamburgensie zu verkümmern.

Nettes Otto.de-Schaufenster-Projekt: Die AR-Möbel-App
Foto: HANSEVALLEY

Wenn Firmen zu Ladenhütern werden: Durch unseren Blick auf beide Freien (und) Hansestadtstaaten, die vier Metropolregionen und alle fünf norddeutschen Bundesländer rund um Nord- und Ostsee haben wir den direkten Vergleich auf Industrien in Bremen und Oldenburg, in Hannover und Braunschweig, in Rostock und Schwerin sowie in Lübeck und Kiel. Unser Fazit zur Otto Group lautet heute: Wer mit einzelnen Pilotprojekten - wie Paketauskunft via Google Home, Spültab-Bestellung der Bosch-Spülmaschine oder Wohnungseinrichtung via AR-App - glaubt, die Zukunft des E-Commerce zu gewinnen, der lebt hinterm Deich: in Hamburg. Gegenbeispiel: Amazon - ein Technologiekonzern mit eigener Hardware, eigener Infrastruktur, eigenen Software-, Apps-, Medien- und Datenservices. Denn alles wird digital, alles.

Die aktuelle Studie das Handelsinstituts EHI aus Köln untermauert unsere persönlichen Erfahrungen: Wenn wir auf Nr. Sicher gehen, dass alles klappt und im Falle eines Falles nicht den Schaden haben wollen, kaufen wir bei Amazon und auf dem Marktplatz. Wenn wir für alltägliche Artikel so wenig Geld wie möglich ausgeben wollen, kaufen bei wir Aliexpress, Joom & Co. Aber nicht bei Otto. Das sage auch ich mit rd. 2.500,- € Amazon-Umsatz im Jahr und “Diamant”-Status bei Aliexpress. Gut 18% Amazon-Pakete allein bei DHL im Jahr (heisst: rd. 288 Mio. Sendungen) und Berge über Berge von grauen China-Einschreibetüten in den Postfilialen zeigen, dass ich nicht allein bin.

Mit Systematik zu glücklichen Stammkunden: Amazon Prime.
Grafik: Amazon Presse

Zwischen Sicherheit und Schnäppchen: Wer Kunden anpöbelt, wer Journalisten beleidigt, zeigt, was er nicht kann: Zahlungsbereite Geschäftspartner mit herausragenden Leistungen bei Produkt und Service zu begeistern und so langfristig überzeugend an sich zu binden. Das ist dagegen die Philisophie der "Amazon Leadership Principals". Herausragende Leistungen können ein goldener Prime-Käfig bei Amazon mit Next Day-Delivery, freundlichen Kurierfahrern und neuen Streaming-Serien sein. Herausragende Leistungen können ebenso Spottpreise von chinesischen Direktversendern sein - ohne Gewinnmargen für Importeure und Versandhändler.

Wenn Sicherheit oder Schnäppchen die erste Wahl sind, bleibt dem E-Commerce von Otto nicht viel übrig. Die seit Jahren gebetsmühlenartig wiedergekaute Argumentation von verantwortungsvollem Handeln wird von den eingangs erwähnten Protagonisten Müller, Voigt & Co. öffentlich mit Füssen getreten. Wenn in den Online-Shops überall die gleichen Sneakers aus Vietnam, die gleichen T-Shirts aus Bangladesh und die gleichen Jeans aus China verkloppt werden, sind die von Michael Otto aufgebauten Bemühungen für eine nachhaltige Produktion und fairen Handel spätestens mit laufend offerierten 20-, 25- und 30%-Gutscheinen der Konkurrenz passé.

Der Lack ist ab - der Firmenname ist auch schon ramponiert.
Foto: HANSEVALLEY

*Update 06.08.2020 *

Die Vermögensillusion von Bramfeld: Solange die Umsätze bei Otto.de & Co. die strukturellen Probleme übertünchen, solange das Hamburger Öko-System den Otto-Machern mit einem “Weiter so” auf die Schulter klopft, solange Kleinanleger mit nachrangigen Anleihen der Familie Otto frisches Kapital ins Haus spült und die Familie auch in Krisenzeiten kräftig Geld rauszieht, wird sich an der Werner-Otto-Straße nichts ändern. Damit reiht sich der Closed Minded-Händler mit seinem Paketsklavendienst Hermes und dem Geldeintreiber EOS in die Reihe der Unternehmen ein, die mit Schaufensterprojekten ihre Lage gern öffentlich übertünchen.

Diese Projekte fliegen den Otto's auch gleich um die Ohren - z. B. das Vorgaukeln schneller Lieferungen bei Otto Group-Shops über die 6 Hermes-Hauptumschlagbasen. Entweder die Lieferung Corona-Masken wird nach 4 Wochen Wartezeit unversehens gecancelt (Danke, Otto.de!) oder Hermes braucht bis zu 2 Wochen, um in die Hufen zu kommen, wie Chip.de im Test bestätigt. Von den dreisten Lügen in den konzerneigenen Online-Shops, in 2-3 Werktagen zu liefern, ganz zu schweigen. Kein Wunder, dass die Familie ihr ungeliebtes Schmuddelkind lieber heute als Morgen loswerden will und clevere Pressesprecher lieber heute denn morgen zur Mutter nach Bramfeld flüchten ...

Die Corona-Fakten sprechen eine eigene Sprache: Tausende jetzt wegfallender Jobs bei Airbus, Galeria, Lufthansa Industry Solutions und Lufthansa Technik, über 90.000 bereits arbeitslose Hamburger - gut 30% mehr als vor einem Jahr -, 368.000 Kurzarbeiter bei 24.000 Betrieben in Industrie, Hafen, Logistik und Medien - das sind fast 40% aller 1 Mio. Arbeitnehmer an Alster und Elbe. Die Zahlen zeigen der Freien und Hansestadt, über Jahre hinweg die Augen vor der Wahrheit - insbesondere der allumfassenden Digitalisierung ihrer Industrien, Dienstleistungsbranchen und der Gesellschaft - verschlossen und den Menschen rot-grünen Öko-Sand in die Augen gestreut zu haben.

Von der Schließung bedrohte Galeria im ECE-Shoppingcenter AEZ.
Foto: HANSEVALLEY

Die Beispiele sind erst der Anfang: Mit Mietausfällen, Ladenkündigungen und rückläufigen Umsätzen steht die ECE als nächster Kandidat aus der Otto-Familie zur Restrukturierung an: Hamburgs Einzelhändler melden laut City-Managerin Brigitte Engler Umsatzeinbrüche von 35-40%. Vom Wegbruch des für die eigenen “Schäfchen” genutzten Gewerbeimmobilienmarktes durch 30% weniger Büroarbeitsplätze und 50% weniger Geschäftsreisen - wie von Allianz-Chef Oliver Bäte provezeit - sowie de facto 75% Einbrüchen bei Hotelübernachtungen ganz zu schweigen. So viele Büro- und Gewerbeimmobilien in Hamburger Alt- und Neustadt können gar nicht in bezahlbare Wohnungen umgewandelt werden. Womit es ans Eingemachte selbstherrlicher Pfeffersäcke, ihrer Makler, Verwalter, Anwälte und Notare geht. Willkommen in der Krise.

Hamburgs Senats-Chefvernebler “WildWestWasserstoffMan” aka Michael Westhagemann übt sich noch in Selbstbeweihräucherung für das großzügige Verteilen von Bundeshilfen, während 1.600 Unternehmer durch den Shutdown bereits zu Sozialfällen wurden und der Export u. a. über den Hamburger Hafen im April und Mai d. J. jeweils um 30% eingebrochen ist. Das ist der ganze Blick auf die Krisen- und Katastrophenstadt Hamburg, deren vermeintliche Musterschüler Otto & Co. längst wanken und keinen Plan haben, wie sie nach Verlust der Medien- und Internethauptstadt nun den Bedeutungsverlust der Handels- und Logistikmetropole verhindern können. Stattdessen versucht man es mit Unisex-Toiletten auf dem Otto-Campus und fremden Starship-Robotern auf der “letzten Meile” - weil man damit ja die Handelskriege von Amazon und Alibaba gewinnen kann ...

Mit Starship-Robotern in Hamburg im Kampf gegen die Plattformen.
Foto: Hermes Logistik

Hamburg Digital Background:

HANSEINVESTIGATIV: Die Machenschaften des Otto-Marktplatzhändlers Alexander Mendler.

hansevalley.de/2019/12/hanseinvestigativ-alexander-mendler.html

HANSECHAMPIONS: Otto.de macht ernst mit digitalem Firmenumbau.

hansevalley.de/2019/02/hansechampions-otto-macht-ernst.html

HANSECHAMPIONS: Die visionären Trüffelsucher der digitalen Otto Group
hansevalley.de/2018/04/hansechampions-otto-group-innovationen.html

HANSERANKING: Die digitalen Tops + Flops der Hamburger Wirtschaft
hansevalley.de/2018/04/hanseranking-tops-und-flops.html

HANSEMOBILITY: Das Mobile Lab und die Zukunft der Otto Group
hansevalley.de/2017/10/hansemobility-otto-mobile-lab.html

HANSECHAMPION Health AG: Richtige Rechnungen für alle Patienten.

HAMBURG DIGITAL REPORT

Die Digitalisierung fragt nicht, bevor sie ein Geschäftsmodell umbricht. Das gilt für Hamburger Handelshäuser, Paketlogistiker und Finanzdienstleister. Neue Technologien und Startups greifen Stammhalter an, ohne vorher nett zu fragen. Beispiel: das zum Otto-Inkasso-Dienstleister EOS gehörende Factoring-Unternehmen Health AG. Eine Bank kommt um die Ecke, und kauft einfach Rechnungen auf. Plötzlich ist nichts mehr so, wie es 10 gute Jahre lang war. 

Nach 12 Jahren zurück nach vorn: Vorstände Törper und Schäfer
Foto: Health AG

Beim Finanzdienstleister Health AG am Lübeckertordamm klingeln die Alarmglocken. Die Vorstände reagieren: Mindchange, Technologien und der Plattformgedanke ziehen ein beim Spezialisten für Zahnarztrechnungen - zusammen mit konsequenten Entscheidungen, mutigen Investitionen und einem Geschäftsmodell, dass fast nichts mehr mit schnöden Rechnungen zu tun hat. Ein Hamburg Digital Report:

Berlin, Hohenzollerndamm, im Süd-Westen der Hauptstadt: Auf dem Empfangstresen der kleinen aber feinen Zahnarztpraxis liegt ein blau-weißer Flyer. 'Information zur Patienten-Ratenzahlung' ist auf dem Faltblatt mit Antragsformular und Lastschriftmandat zu lesen. Der Absender: Die Kundenbetreuung der Health AG am Lübeckertordamm in Hamburg, genauer gesagt: Die EOS Health Honoramanagement AG, ein Unternehmen der EOS-Gruppe und Teil der Otto Group. Gut 2 Millionen Zahnarztrechnungen übernimmt die AG pro Jahr, bietet Zahnarztkunden bequeme Ratenzahlungen an. Ein klares Geschäftsmodell.

2005 wurde die Factoringfirma als Teil des größten deutschen Inkasso-Dienstleisters EOS gegründet. Seit mehr als 12 Jahren geht es für den Hamburger Finanzdienstleister aufwärts. Im Geschäftsjahr 2017/2018 betrug das Rechnungsvolumen 746 Millionen Euro. Damit ist die Health AG führender Anbieter für das Management von Zahnarztrechnungen. Doch die Digitalisierung ist auch am Lübeckertordamm vorbeikommen und hat die Vorstände Jens Törper und Uwe Schäfer aus ihren Träumen gerissen. Was passiert, wenn jemand das angestammte Geschäft mit neuesten Technologien und höchster Dynamik angreift? 

Vom Finanzdienstleister zur Technologiefirma

Vor 2 Jahren entscheidet der Vorstand: Wir bauen eine neue Company. Wir fangen nochmal von vorn an. Wir überlassen den Markt nicht dem Zufall. Die Entscheider holen mit dem Softwaretechniker Jan Schellenberger einen CTO an Board. Der dreifache Familienvater aus Eppendorf leitet zuvor als IT- und Personalvorstand über 5 Jahre die Digitalisierung bei Hamburgs bekannter Familienreederei Rickmers, kennt sich mit digitalen Produkten aus und scheut sich nicht, seinen neuen Co-Vorständen zu sagen was geht, und was nicht. Diese treffen eine klare Entscheidung: 'Wir wollen die Veränderung'. Aus dem Finanzdienstleister soll etwas Neues werden.

Hebt die Health AG auf die nächste Stufe: CTO Jan Schellenberger
Foto: Health AG

Der Markt ist kein stiller, blauer Ozean mehr. Diverse Dienstleister tummeln sich im Zahnarztbecken. Da werden Praxen mit 0,1 Prozent geringeren Kosten abgeworben. Für die erfolgsverwöhnte Health AG ein "roter Ozean" voller "Haifische" - der Markt ist ungemütlich geworden. Der Hamburger Schellenberger macht im Rechercheinterview klar, wie die Transformation gelingen kann: "Ich darf Steine ins Wasser verwerfen. Ich darf aufrütteln. Ich darf neue Sachen einführen." Und der HAW-Diplom-Ingenieur hat sich nicht die fortschrittlichste Branche ausgesucht: 10-15 Jahre alte Software, mehr als 40 Individuallösungen gibt es im Markt, jede proprietär und kaum fit für die Zukunft.

Health AG + Nubologic = neue Praxissteuerung

Zu allem Überfluss kommt ein Verband Deutscher Dentalsoftware Unternehmen. Mehr als 20 Jahre im Markt hat der VDDS nach eigenen Angaben die Anbieter von 80% aller Praxisprogrammen als Mitglieder. Das selbsternannte Ziel: "Gemeinsame IT-Standards". Da klingelt in den Ohren eines ehemaligen IT-Verbands-Pressechefs die ganze Sammlung der Alarmglocken. Die Argumentation ist - wie die Verbands-Website zeigt - Grundlage für das Geschäftsmodell: 'Der Verband entwickelt Schnittstellen zum sicheren Datenaustausch zwischen verschiedenen Systemen'. Das Geheimnis heißt "VDDS-Transfer" - die verbandseigene Umsatzspinne im Netz.

Die Health AG trifft eine weitreichende Entscheidung: für eine eigene, webbasierte Praxissteuerung. Nur, wer die Technik im Griff hat, kann Neues in den Markt bringen. Die Hamburger rüsten auf. In gut 2 Jahren wächst die Zahl der Mitarbeiter von 120 auf rd. 270 Profis - davon allein 80 interne und externe IT-Experten, die das Factoring-Unternehmen zur Tech-Company erweitern. Die Idee: eine webbasierte Praxissteuerung als Plattform zusammen mit einer KI-basierten Rechnungsprüfung. Im Februar 2016 läuft den Hamburgern der Zufall übern Weg: Mit der Norderstedter 5-Mann IT-Firma Nubologic kaufen sich die EOS-Profis das Grundgerüst für die künftige Businessplattform.

Alles, was der Teufel wie das Weihwasser meidet.

Ein niedriger 2-stelliger Millionenbetrag fließt bis heute in die Entwicklung. 30 Zahnarztpraxen gehören zu den "First Movern" - testen die Zukunft des Praxismanagements im Livebetrieb. Jan Schellenberger führt mit "Hēa" alles ein, was die Mitglieder des VDDS meiden, wie der Teufel das Weihwasser: cloudbasierte Skalierbarkeit, offene Schnittstellen, Bezahlung nach Patienten, die wichtigsten Features inklusive. Dazu eine Aufklärungs-App für die Beratung und Dokumentation - ohne extra Kosten. Allein mit der Service-App verdienen klassische Softwareanbieter zwischen 600,- und 1.200,- € - im Monat. 5 Jahre gibt sich das Hamburger Unternehmen Zeit, mit der neuen Praxissoftware wirtschaftlich erfolgreich zu sein.  

Terminmanagement inkl.: Die Praxissteuerung Hēa

Foto: EOS / Health AG

Für Praxen ist der Sprung in die digital-vernetzte Welt durchaus leistbar: Je nach Anzahl der Behandler schlagen rd. 5.500,- bis 9.500,- € Startinvestitionen zu Buche. Die monatlichen Kosten für den Cloud-Service liegen bei rd. 400,- € (für 1 Arzt in der Praxis) bis zu rd. 1.000,- € (für 3 Ärzte). Dazu kommen rd. 100,- € für die digitale Rechnungsprüfung namens "Hēa Analytics". Mit 9.000 Abrechnungsregeln überprüft die künstliche Intelligenz der Kölner Cognotect GmbH angeschlossenen Zahnärzten ihre Zahnarztrechnungen - unabhängig von neuer Praxissoftware. Einen Schritt weiter hilft Hēa Ratio, korrekte Rechnungen zu erstellen - mit fremder oder neuer Praxissoftware aus Hamburg.

Eine richtige Rechnung für alle Patienten.

Was banal klingt, ist der Schmerz jeder Krankenversicherung: unkorrekte, unvollständige und sogar unwahre Zahnarztabrechnungen. Die Spannbreite reicht von nicht weitergebildeten Abrechnungs-Mitarbeiter*innen bis zu Zahnärzten, die sich einen "Extraschluck aus der Pulle" genehmigen. Genau an diesem Punkt wird das Engagement der Hamburger durchaus kniffelig: 2 Mio. Rechnungen kaufen sie im Jahr auf - und ahnen schon heute, was alles nicht sauber aufgeführt wurde. Mit einer selbstlernenden Intelligenz aus Köln könnten die "schwarze Schafe" in Sekundenschnelle auffliegen. 

"Mir geht es einzig darum, Augenhöhe zwischen allen Beteiligten herzustellen", sagt Schellenberger. Denn für ihn geht es um die richtige Rechnung im Interesse des Patienten - und die gleiche Rechnung für die gleiche Leistung für alle Patienten. Stellt sich die Frage, warum ein Factoring-Dienstleister 80 Mann in der IT beschäftigt, mehr als 10 Mio. Euro für eine neue Praxissoftware an die Hand nimmt und sich mit dem Branchenverband der Software-Anbieter anlegt? Beim Stichwort Daten und Auswertung wird dem interessierten Leser klar: Es geht nicht um eine Software und nicht nur um eine Rechungsprüfung. Es geht darum, wer in Zukunft mit Zahnärzten erfolgreich zusammenarbeiten wird.

Alexa, ich habe eine Teilkrone eingesetzt. 

Health AG-Workshop mit Zahnarzt-Mitarbeitern
Foto: Health AG

Wenn wir jetzt Amazon Alexa oder Google Home mit ins Spiel bringen, fängt die Geschichte an, spannend zu werden. Das Szenario: Die Zahnärztin am Berliner Hohenzollerndamm spricht direkt nach der Behandlung ihre Tätigkeiten in einen Assistenten. Dieser wertet anhand von Millionen vorliegender Beispiele die richtigen Abrechnungspunkte nach aktuell 9.000 Regeln aus. Ein Webservice erstellt automatisch eine garantiert richtige Rechnung - eine Rechnung, über die sich Krankenversicherungen, Zahnarztpraxen und Versicherte nicht mehr streiten. Und auf Wunsch geht die zur Ratenzahlung automatisch zum Factoring an den Hamburger Lübeckertordamm.

Mehr als 600 Partner arbeiten im Programm "Co-Evolution" bereits zusammen mit der Health AG an der Zukunft einer vernetzen, automatisierten und kundenorientierten Zahnarztpraxis. Im Partnerprogramm engagieren sich Zahnarztpraxen und Praxismitarbeiter, entwickeln 4 mal im Jahr in Kreativlabs Lösungen für die Praxis der Zukunft. Schwere Zeiten für Branchenverbände, die auf einer proprietären Schnittstelle sitzen und hoffen, dass es die nächsten 10 Jahre weiterhin gut geht. Die Vorstände der Health AG wollten vor 3 Jahren ihren Nachteil als traditioneller Finanzdienstleister in den Vorteil einer Technologiefirma wandeln. Könnte sein, dass sich der Wind gerade dreht.

 Hamburg Digital Background: 

Health AG - Webbasierte Praxisverwaltung "Hēa":
http://www.healthag.de/praxissteuerung/

Health AG - Intelligenter Rechnungsservice "Hēa Ratio":
https://www.healthag.de/abrechnung/hea-ratio/

Health AG - Partnerprogramm "Co-Evolution":
http://co-evolution.jetzt/

Cognotect - Künstliche Intelligenz für Geschäftsprozesse:
http://www.cognotekt.com/

Mutterkonzern EOS-Gruppe bei Wikipedia:
https://de.wikipedia.org/wiki/EOS_Gruppe

HANSESTARTUPS in den Otto Liquid Labs: 1 und 1 macht 3.

HAMBURG DIGITAL REPORT

Hamburg-Neustadt, an der Flaniermeile Große Bleichen. Hier in der Poststraße entstehen für Deutschlands größten Versandhändler digitale Lösungen. Nebenan Rechtsanwälte, Steuerberater und Vermögensverwalter der Hamburger Kaufmannschaft. Doch hinter einer schlichten Glastür im 2. Stock arbeitet ein Team an Dingen, die es noch gar nicht gibt. Es ist der hauseigene Company Builder der Otto Group.

Michael Backes gilt als brillanter Techi. Seine Top-3-Kompetenzen bei Linkedin sind 1. Startups, 2. Entrepreneurship und 3. E-Commerce. Genau darum kümmert sich der "Early Adaptor" zusammnen mit seinem Sparringspartner, Vertriebs-Profi und VC-Experte Paul Jozefak in den Liquid Labs. 8 km von der Werner-von-Otto-Straße entfernt zeigen sie seit 5 Jahren zusammen mit einem 5-köpfigen Kernteam, was geht.

Ich soll meine Schuhe ausziehen, scherzt Michael schon an der Tür. Doch die im About You-Sale geschnappten Sneakers in Hamburger Dunkelblau bleiben an. Die Atmosphäre ist offen, herzlich, professionell. Kein Startupchaos, kein Kindergarten. Es ist ein Corporate Company Builder, der mich erwartet. Im Mittelpunkt eine Frage: "Wie können wir Otto innovativer machen?" Paul hat nur wenig Zeit, steht unter Strom, und ist dennoch voll da. Wenn einer wie er aus dem Nähkästchen berichtet, sabbelt man nicht dazwischen:

Ein Startup Company Builder für Otto

Liquid Labs IT-Brain Michael Backes
Foto: Michael Backes 

Januar 2012, in der Vorstandsetage des ehrwürdigen Großversandhauses. Michael und Paul präsentieren eine Idee: Ein Startup Company Builder für Otto - wie Rocket Internet in Berlin. Eines der Schlüsselargumente: "Wir lösen das Problem mit den Vorteilen eines Startups und der Anbindung an den Konzern."  Noch im Meeting kommt das ok, 2 Wochen später starten die Beiden durch. Liquid Labs baut ein eigenes Öko-System außerhalb des Firmengeländes: eigene Ideen, eigenes Geld, eigene Räume und eigene Leute. Man holt von außen, was wichtig ist - baut die Kompetenzen dann intern auf.

Im ersten 3-Jahres-Zyklus werden 10 Ideen zu Startups, die Hälfte erfolgreich. Eine Quote, die man nicht auf Dauer halten kann: Rd. 20 Ideen sind heute pro Jahr in die Pipeline, 3-4 werden zu eigenen Companies. Was nicht funktioniert, wird gnadenlos wieder dicht gemacht - wie draußen im Startup-Zirkus. Zu den erfolgreichen Gründungen zählen u. a. Borderguru, Kreddible und Risk Ident. Aktuell in der Entwicklung: das Fintech "Collect AI" mit einem automatisierten Forderungsmanagement. Die nächste Stufe für die Inkasso-Tochter EOS. 

Der unfaire Vorteil des firmeneigenen Company Builders: Liquid Labs kann je Runde bis zu 10x mehr investieren, als ein Startup am freien VC-Markt: Mit einem MVP gibt es in der Seed-Phase bis zu 250.000,- €, in der Series-A-Finanzierung bis zu 5 Mio. €. Neben dem Kapital können die Labs die Logistik und den Backbone der Gruppe nutzen. Und noch etwas ist anders: Paul und Michael rekrutieren Personal, dass unternehmerisch denkt, aber die Sicherheit eines Konzerns sucht.

Liquid Labs Visionär Paul Jozefak
Foto: Liquid Labs

Doch Kapital und Sicherheit sind nur eine Seite der Medaille. Paul im Interview mit dem Hamburg Digital Magazin: "Jedes Startup muss allein lebensfähig sein." Die Teams müssen sich mit ihren Produkten am Markt beweisen, können auch mit der Konzern-Konkurrenz arbeiten, wenn es dem Erfolg dient. Nur, wer sich am Markt behauptet, wird später an eine Konzerngesellschaft verkauft. Drei Themen stehen im Fokus des Company Builders: E-Commerce, Logistik und Fintech - für die Otto Group, die Hermes-Gruppe und die EOS-Gruppe. Am Ende geht es um Problemlösungen für den Konzern.

Die Maschine läuft. "Mittlerweile ein ziemlich geregeltes Chaos", so Paul an diesem Dienstag-Mittag. So wirkt es auch nach 5 Jahren Engagement: geregelt. Immer häufiger kommen Manager der Otto Group selbst auf die "jungen Wilden" in der Poststraße zu, fragen nach Lösungen - trauen dem hauseigenen Company Builder zu, Probleme mit eigenen Startups zu lösen. Es ist ein geschützter Raum im Otto-Konzern, und genau diese Trennung macht es aus. Die wichtigsten Sparringspartner sind dabei der Markt und Umsatz. Und Paul ergänzt: "Unser Kopf ist Markt, unser Herz ist Otto." 

 Hamburg Digital Background: 

Liquid Labs
www.liquidlabs.de

Otto Group Digital Solutions
www.ogds.de


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